Après avoir analysé les origines du conflit et la nature du conflit, comment accompagner l’associé en conflit ? En l’aidant à faire la synthèse et en définissant avec lui un plan d’action.

Cela nécessite de prendre en compte quatre paramètres :

  • les objectifs de l’associé,
  • le facteur temps,
  • l’état de la relation entre les associés,
  • leur endurance psychologique.

Les objectifs de l’associé

Définir avec l’associé les objectifs qu’il poursuit en voulant sortir du conflit est une étape délicate. Il convient de veiller à ne pas projeter sur l’associé des objectifs paraissant a priori rationnels car ceux-ci ne correspondront pas avec certitude à ce qu’il souhaite. Il est généralement préférable d’accompagner l’associé dans son travail de réflexion afin de le conduire à la définition de ses propres objectifs.

Les objectifs de l’associé peuvent être clairement affichés (par exemple, se séparer de l’associé avec lequel il est en conflit) ou cachés (par exemple, conserver avant tout son mandat social).

EXEMPLE

  • Facteur déclenchant du conflit : société familiale avec un historique relationnel chargé
  • Nature du conflit : conflit relationnel
  • Symptômes : l’associé minoritaire, dirigeant de l’entreprise familiale, a été brutalement révoqué
  • Objectif affiché par l’associé minoritaire : sortir du capital de la société
  • Objectif caché : diriger à nouveau la société et prendre sa revanche sur l’incapacité managériale alléguée par les autres membres de la famille

Les différents objectifs de l’associé doivent être hiérarchisés.

Pour faire le tri entre les différents objectifs avancés par l’associé, il faut distinguer les objectifs qui sont réalistes de ceux qui sont inatteignables dans le cadre d’une procédure de sortie de conflit. Typiquement, vouloir « se venger » de son associé ne peut constituer un objectif viable.

Enfin, il est important de bien comprendre les différentes dimensions du conflit pour l’associé, lesquelles peuvent être de différents ordres : dimension professionnelle et de réputation, dimension patrimoniale, dimension affective, dimension sociale et de pouvoir, etc.

La phase de définition des objectifs de l’associé s’achève, dans la mesure du possible, par la formalisation des objectifs, leur classement par ordre de priorité et leur validation explicite par l’associé.

Le facteur temps

Dans la résolution d’un conflit entre associés, il ne faut pas perdre de vue que le temps judiciaire n’est pas le temps de l’entreprise. En d’autres termes, avant d’envisager la voie judiciaire, il faut bien évaluer le degré d’urgence des objectifs de l’associé.

Si une solution longue est retenue (par exemple, une action judiciaire, quand elle est possible, pour trancher le fond d’un litige ou l’attente d’une fenêtre d’opportunité, du type liquidité contractuellement programmée permettant la sortie de l’associé telle qu’une introduction en bourse ou un calendrier de cession de la société), il faut tenter d’évaluer les effets collatéraux sur la situation de l’associé et de la société au cours de la période, qui peut s’étendre alors sur plusieurs années, durant laquelle le conflit va perdurer. Dans certaines situations, l’impact négatif sur les collaborateurs de la société peut être important et conduire au départ d’éléments prometteurs.

Il peut également exister un risque d’atteinte à la réputation des associés et de la société : impact sur la clientèle, les partenaires, les prêteurs, etc.

Opter pour une solution longue peut donc, dans certains cas, conduire à prendre le risque d’une issue « perdant-perdant ». Une solution négociée, en principe plus rapide, peut alors être préférable à une solution judiciaire.

La qualité de la relation entre les associés

Pour savoir si une solution négociée est envisageable, il faut s’interroger sur la qualité de la relation entre les associés en conflit.

Si cette relation n’est pas trop dégradée, cela constitue un atout important pour la recherche d’une issue à l’amiable. Lors des discussions, il est fondamental de veiller à préserver cette relation.

En revanche, l’expérience montre qu’il est difficile de passer d’une relation très dégradée à une relation suffisamment constructive pour permettre une solution négociée.

Dans tous les cas, l’intervention de conseils pour réfléchir à la construction de solutions et mener leur exécution permet de préserver la relation entre les associés ou d’éviter qu’elle ne se dégrade davantage.

L’endurance psychologique des intéressés

L’endurance psychologique de l’associé qui souhaite sortir d’un conflit et celle de son « adversaire » est un facteur important à prendre en considération avant de décider d’une action (qui peut être plus ou moins longue) :

  • les parties sont-elles prêtes psychologiquement ?
  • sont-elles prêtes à se donner les moyens de défendre leurs intérêts ?
  • sont-elles combatives ?
  • quelle est l’influence des entourages respectifs ?

 

Préparer la stratégie de sortie du conflit entre associés

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