La première étape indispensable dans le traitement d’un conflit entre associés consiste à identifier précisément les origines du conflit entre associés.

Pour cela, il faut analyser les différents niveaux du conflit :

  • les symptômes dysfonctionnels mal vécus par les associés qui y sont exposés et impactant défavorablement la société. Il s’agit des effets les plus visibles d’un conflit entre associés ;
  • les éléments de rupture, c’est-à-dire les facteurs déclenchants (par exemple, une baisse des performances de la société), dégénèrent en conflit (l’objet du conflit).

Distinguer ces différents éléments permet d’aller au-delà des simples symptômes qui sont généralement les éléments sur lesquels les associés concernés se focalisent. Il est donc nécessaire de comprendre le contexte du conflit afin de pouvoir intervenir aussi efficacement que possible sur l’objet du conflit en vue de mettre fin aux symptômes dysfonctionnels.

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L’étude des facteurs déclenchants d’un conflit permet de comprendre précisément l’origine du conflit et, grâce à la chronologie des événements, d’orienter l’analyse. Un même conflit comporte le plus souvent plusieurs facteurs déclenchants qui, en pratique, s’entretiennent les uns les autres.

On peut distinguer quatre grandes catégories de facteurs déclenchants de conflits entre associés.

La rupture de contexte :

Un conflit peut être déclenché par une rupture de contexte économique, social, réglementaire, etc. Une crise économique est un facteur important de déclenchement de désaccords entre associés d’une société. Ce peut être le cas, par exemple, lorsque chaque associé est en charge d’une activité distincte et que l’une de ces activités est plus durement impactée par la crise que l’autre. Cela modifie les équilibres économiques entre les associés et peut générer des frustrations du côté de l’associé qui pilote l’activité la plus dynamique.

La rupture d’information :

Le cloisonnement d’informations peut entraîner des malentendus et des tensions entre associés. C’est d’autant plus le cas lorsque la mauvaise circulation d’informations intervient dans un contexte économique ou stratégique tendu, dans le cas, par exemple, d’une opération de croissance externe délicate.

La rupture de valeurs :

La divergence des objectifs poursuivis par les différents associés d’une société peut déclencher un conflit. Tel est le cas, par exemple, lorsque, dans le cadre d’une activité qui a vocation à se développer, un associé souhaite dupliquer géographiquement un concept afin d’atteindre un certain niveau de rentabilité et de profit alors que son associé, davantage attiré par le métier que par le développement, se satisfait pleinement du niveau déjà atteint même s’il reste modeste.

La rupture de communication :

Des associés qui n’arrivent plus à communiquer, dans un contexte post-fusion par exemple, entrent inévitablement en conflit.

 

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